Er is een flinke verschuiving gaande in de visie op projectmanagement als vakgebied en de wijze waarop projecten oftewel vernieuwing en innovatie tot stand moet komen. Zo ook de rol van projectleider – waar sommige organisaties zelfs helemaal stoppen met ‘de projectleider’, omdat deze rol onderdeel is geworden van het probleem van de mislukkende projecten. Als er al een projectleider gezocht wordt heeft deze op z’n minst technische of inhoudelijke kennis nodig. Zorgelijke ontwikkeling – als je projectleider bent.
Projectleider met technische kennis gezocht!
Het is een langlopende discussie in projectmanagementland – moet een projectleider inhoudelijke kennis hebben of niet? Als je puur zou sturen op processen, activiteiten en feedback vanuit het projectteam dan is een projectleider in theorie een generieke rol. Je zou dan zowel een project als de aanleg van de Betuwelijn, als de aankoop van de Fyra kunnen combineren met de bouw van een nieuw ICT systeem genaamd Speer bij Defensie. De praktijk leert ons dat dit dan ook niet werkt.
In de verschuiving die ik hierboven aanhaal zit dan ook de trend dat je eerst vakinhoudelijk sterk moet zijn en daarbij een rol als ‘manager’ of ‘leider’ kunt verwerven. Er bestaan in deze visie dus geen projectleiders, teammanagers of andere aansturende rollen zonder enige kennis van zaken. Organisaties zoeken dan ook steeds actiever naar managers en projectleiders met technische kennis. Een ontwikkeling die in sommige sectoren al de dekfacto standaard is, zo weet ik dat het in de farmaceutische industrie ondenkbaar is als een manager van een medische afdeling geen praktische c.q. feitelijke medische achtergrond heeft.
De oorsprong van deze ontwikkeling is mijn inziens eenvoudig te verklaren – er gaan te veel projecten in de praktijk mis, die in theorie goed zijn uitgevoerd. Operatie geslaagd, patiënt overleden dus. Als projectleider is het op z’n zachtst gezegd handig om enig inzicht te hebben in wat leveranciers, collega’s en andere partijen beweren, leveren en aanbieden. Dit overlaten aan andere leden van je team brengt je in een lastige positie – je moet dingen aan gaan nemen en er op rekenen dat al deze partijen het beste met jouw project voor hebben. En zelfs als dat zo is, doen ze dat vanuit hun eigen perspectief.
Meewerkend voorman
De meewerkend voorman van een projectteam, is de rol die past bij projectleiders in de toekomst. Hoewel de term projectleider in sommige bedrijven beladen is, is het nog altijd degene die overzicht houdt, enig bevoegdheid heeft, rapporteert en structuur aanbrengt. In Agile Scrum trajecten heb je dan ook de scrummaster als meewerkend voorman en de reden dat projectleiders niet automatisch scrummaster worden komt doordat niet elke projectleider een meewerkend voorman kan zijn.
Gezien de oorsprong van dit blog richt ik het vooral wat meer op projectleiders, maar uiteindelijk is de trend ook zichtbaar in lijn- en teammanagers. De kwaliteiten die deze managers moeten hebben beperken zich niet meer op alleen het HR-proces, de jaarlijkse beoordelingcyclus en het organiseren van een afdelingsoverleg. Steeds meer afdelingen beginnen te fungeren als samenwerkende teams, onder leiding van een teammanager. Lean en Agile invloeden wisselen elkaar af en dagstarts, standups en kanban borden vinden hun weg binnen de kantoormuren van steeds meer organisaties.
Ambities
De toekomstige projectleiders, scrummasters en (team)managers hebben dus een inhoudelijke achtergrond en daarnaast een talent voor leiding geven. Er is daarmee in ene wat minder bestaansrecht voor generieke managementopleidingen ontstaan, die leiden immers op tot generieke managers zonder inhoudelijke kennis – al gaan dit soort ontwikkelingen niet overal even hard en zal het wellicht na een volgende fase van verandering wel weer helemaal anders zijn…
