Het blijft altijd lastig: wanneer is een project succesvol of niet? De definitie van projectsucces kan namelijk op verschillende manieren worden uitgelegd en zal per stakeholder in het project waarschijnlijk ook nog eens verschillen. Waar zit dat ‘projectsucces’ in?
Projectsucces – eisen en randvoorwaarden aan projecten
Om tot de kern van die vraag te komen, zal ik kort ingaan op projectsucces, waarna ik een aantal eisen en randvoorwaarden laat passeren die aan projecten gesteld kunnen worden om succesvol te zijn.
Projectsucces
De klassieke definitie van projectsucces is dat het project is opgeleverd “conform planning, budget en waarbij het resultaat voldoet aan de eisen”. Maar iedereen weet eigenlijk wel dat deze definitie niet helemaal voldoet. De wereld staat immers niet stil. De kans dat de eisen die gesteld zijn aan het begin van het project nog valide zijn aan het eind, is niet bijster groot. En als er veranderingen optreden aan de eisen, dan moet in de meeste gevallen de planning en het budget ook worden bijgesteld. Heel strikt gezien is het natuurlijk nog steeds succesvol als alle afwijkingen wel netjes bewust worden gemaakt, via RFC’s of andere change processen.
De grote vraag is natuurlijk of in de beleving van de stakeholders het project met deze wijzigingen nog wel zo succesvol is. En daarmee komen we meteen op het gebied van de moeilijkheid van de definitie.
Degene die het product of het eindresultaat moet gaan gebruiken kan weleens minder tevreden zijn met het eindresultaat, omdat er concessies zijn gedaan. Terwijl het project misschien wel op tijd en binnen budget is afgehandeld. De opdrachtgever is misschien minder tevreden als er meer geld is gespendeerd. En misschien is de “senior supplier” wel minder tevreden omdat hij meer kosten heeft gemaakt dan was voorzien (terwijl het overall budget misschien wel is gehaald).
Maximaal projectsucces heb je dus als alle stakeholders maximaal tevreden zijn. Dus naast het geld, de tijd en de kwaliteit is tevredenheid een belangrijke extra dimensie.
Eisen en randvoorwaarden
Het grappige is dat veel projectleiders en stakeholders (en auditors) vaak grijpen naar technocratische oplossingen om de kans op projectsucces te verhogen. Er wordt instrumenteel gekeken naar verbetering. Er komen projectmanagement systemen. Uren en financiën worden tot op de minuut of eurocent bijgehouden. Elke dag kijken we naar de voortgang. De ene voortgangsrapportage naar de ander wordt geschreven. Er worden processen ingericht, changelogs, exception reports, enzovoorts, alles om maar meer ‘in control’ te zijn van het project. En dat terwijl onderzoek uitwijst dat er een negatieve correlatie is tussen het instrumentgebruik en projectsucces.
De OGC Gateway Review zou ik omschrijven als zo’n controlemiddel wat is ingericht om meer succes uit projecten te halen, maar wat averechts lijkt uit te werken. Ook PRINCE2 lijkt bij veel mensen eerder rode vlekken op te leveren dan dat de voordelen worden gezien (hoewel het er vooral aan ligt hoe je het toepast!).
De crux zit hem vooral in de wijze waarop er wordt samengewerkt door de verschillende projectleden en stakeholders en de pragmatiek die hierbij wordt toegepast. Hebben de mensen het gevoel dat ze dingen doen die echt zin hebben, of omdat een auditor een groen vinkje wil kunnen zetten? Zeker bij projecten waarbij het doel redelijk helder lijkt, kan een gebrek aan pragmatiek, overdocumentatie en een overdaad aan control maatregelen juist tegenwerken. Maar: zonder duidelijke afspraken kom je er ook niet, dus er zijn wel degelijk eisen te noemen – ik noem er een paar:
- De rollen en bijbehorende taken en verantwoordelijkheden moeten helder zijn. Als mensen van elkaar niet weten wat er van anderen verwacht kan/mag worden, is het project bij voorbaat gedoemd te mislukken.
- De wijze van overleg, overdracht en vastlegging moet voor een iedereen duidelijk zijn. Dit kan dus van pragmatisch en informeel tot heel formeel en strak worden ingericht.
- Het moet helder zijn wat de deadlines zijn en wat het budget is. Of je nu een waterval project doet of een iteratief project, er is een eindpunt, en daar is een pot geld voor.
- Er moet sprake zijn van transparantie over de voortgang en de huidige status bij alle projectleden en stakeholders.
- Wijzigingen of afwijken worden gecontroleerd gemaakt en vastgelegd en in overleg met alle relevante stakeholders.
- Er vindt actief risicobeheer plaats.
Daarnaast heb je wel een omgeving nodig die het projectteam in staat stelt om hun werk te doen. Randvoorwaardelijk zijn dan ook:
- De werkwijze van het projectteam moet gedragen worden in de organisatie.
- Er moet een vertrouwensband zijn tussen het team en de stakeholders.
- De verantwoordelijkheid dient zo laag mogelijk te worden belegd.
- Fouten maken moet mogen! Mits deze natuurlijk worden opgelost en niet wéér worden gemaakt.
- Periodiek moeten evaluaties plaatsvinden.
Concluderend
Het behalen van projectsucces zal situationeel verschillen. Het is afhankelijk van de stakeholders, het type project en de wijze waarop de aspecten tijd, geld, kwaliteit en tevredenheid met elkaar samenhangen. Afhankelijk van de keus van de projectmanagement methodiek, de bedrijfsfilosofie of de cultuur dient goed te worden gekeken naar randvoorwaarden die het project succesvol kunnen maken. De juiste omgeving moet worden gefaciliteerd om tot een succes te komen. En het project dient goed te worden opgezet – al naar gelang de grootte en de complexiteit is het van belang vooral goed ’tailoring’ toe te passen. Doe wat zinvol en echt nodig is.
