In de reeks ‘projectsuccesfactor’ zal ik de succesfactoren voor projecten behandelen, zoals door InTellegus onderzocht is en omgezet in een methode om projectsucces te voorspellen (de Projects: Done!™ methodiek). De methode of benchmark die hieruit is opgesteld bestaat uit zes thema’s, waarbij ik in deze blog het eerste thema – projectsamenstelling en functioneren – zal behandelen. Bij het opzetten van een project is de projectsamenstelling een van de belangrijkste elementen. Het projectteam bestaat uit de mensen die de beoogde verandering daadwerkelijk gaan realiseren. Het is dan ook geen verrassing dat uit vrijwel alle onderzochte studies naar projectsuccesfactoren de projectsamenstelling en het functioneren van het team naar voren komt als essentiële projectsuccesfactor.
Wat maakt een projectteam dan vervolgens een succesvol team? En welke samenstelling geeft meer kans op projectsucces en wat zijn de valkuilen? Om te beginnen zie je in elke projectmanagementmethodiek naar voren komen dat iemand eindverantwoordelijk moet zijn voor het project, budget beschikbaar moet stellen en belang moet hebben bij het op te leveren resultaat. In Prince2 termen noem je dit uiteraard de opdrachtgever, terwijl in Agile Scrum deze rol minder formeel is, maar de Scrum master en de Product Owner wel mandaat moet krijgen de items van de backlog uit te kunnen voeren.
De rol van opdrachtgever is veelbesproken en uit de verschillende onderzoeken blijkt dat een opdrachtgever welke zich niet actief met een project bezig houdt, geen mandaat heeft (c.q. gedelegeerd is) en de rol van opdrachtgever niet goed begrijpt een groot risico voor het succes van het project is.
Een ander belangrijk element is dat projectteams te vaak simpelweg geen tijd hebben om het benodigde werk te doen. De leden van een projectteam worden eerder op competentie en kennis toegevoegd aan een team, dan op basis van beschikbaarheid. Zo kent elke organisatie wel de mensen die de voorkeur genieten als het om deelname aan projectteams gaat. Dit leidt er vervolgens weer toe dat deze teamleden niet volledig toegewijd zijn en hun werk versnipperd gaan doen. Een veel voorkomend effect is vervolgens het estafette project – waarbij elk teamlid iets uitvoert, het stokje doorgeeft (hand-over moment) en pas weer in actie komt als een volgend teamlid iets heeft uitgevoerd. Er ontstaat zo een volledig serieel proces, wat niet efficiënt is. Zodra er iemand ziek raakt, of een hogere prioriteit taak moet uitvoeren valt je planning in het water. Agile projecten worden daarom met volledig toegewijde teams gedaan – louter om de snelheid erin te krijgen en te houden.
Een laatste element wat ik wil aanhalen is de combinatie interne teamleden en externe teamleden. Er zijn talloze projecten waarbij hulp van buitenaf wordt ingeschakeld, om kennis aan te vullen, of simpelweg de mankracht te leveren die de staande organisatie niet kan leveren. Het volledig uitbesteden van projecten verdient nooit de voorkeur – hoewel het werk in theorie prima gedaan kan worden, is er een accuut kennis te kort na afronding van het project en daarbij kunnen er draagvlak issue’s ontstaan. Start je een project met externe medewerkers zorg dan dat de verhouding interne en externe medewerkers in balans is en dat het project niet 100% door externen wordt uitgevoerd.
Er zijn in het kader van projectsamenstelling en functioneren ruim 20 factoren gevonden, het gaat dus te ver ze allemaal te benoemen in dit blog, maar bovenstaande geeft een indruk van de succesfactoren om rekening mee te houden.
De beleving en motivatie van betrokkenen bij een project zijn zo belangrijk dat dit een thema op zich is – hou de reeks dus in de gaten!
Deel 2 in de reeks projectsuccesfactoren gaat over projectdoelstelling en resultaat en staat inmiddels ook live.
