Door de snelle veranderingen die in de markt plaatsvinden is het voor organisaties steeds belangrijker om te innoveren en zichzelf aan te passen aan de nieuwe realiteit. Strategische verandering worden in de regel tot uitvoering gebracht door middel van projecten, en dus geldt ook voor het project management vakgebied dat het van groot belang is om mee te bewegen met de veranderende vraag. Projectmanagers van de Projects & Change praktijk van ConQuaestor schetsen een top 10 van de belangrijkste Project Management en PMO trends in 2016.
Top 10 Project Management en PMO trends van 2016
1. Strategie vertalen naar projecten
Projectportfolio’s reflecteren steeds vaker daadwerkelijk de strategische ambities van organisaties. Meer en meer bestaan ze echt uit die veranderingen en verbeteringen die de organisatie nodig heeft, op basis van haar strategie. Een methode die steeds vaker gebruikt wordt is OGSM (Objectives, Goals, Strategies en Measures). Met dit business plan op 1 A4 is in één oogopslag duidelijk hoe verschillende onderdelen samenhangen met de doelstelling en met elkaar. Het is een ideaal middel om te gebruiken in het cascaderen van organisatiedoelen naar afdelingen en het communiceren van de ondernemingsstrategie aan de medewerkers. Uit de OGSM van de organisatie kunnen eenvoudig de relevante projecten gefilterd worden.
2. Van 1x per jaar naar continue
Veel organisaties werken met jaarplannen; zij kijken één keer per jaar naar welke projecten het komende jaar moeten worden gedaan. De trend is echter een verschuiving naar meerdere keren per jaar het projectportfolio bijstellen, bijvoorbeeld elk kwartaal of zelfs maandelijks. Er wordt dan vaker gekeken of de juiste projecten gedaan worden en welke nieuwe of andere projecten gestart moeten worden. Door bijna volcontinue kritisch naar de samenstelling van de projectportfolio te kijken, zal deze beter aansluiten bij de strategie van de organisatie én kunnen bedrijven sneller inspelen op veranderende omstandigheden.
3. Digitalisering van projectmanagement
Om project- en portfoliobesturing te ondersteunen zijn er al ontelbaar veel softwarepakketten op de markt. Door dat gigantische aanbod ontstaat de mogelijkheid om eerst voor een relatief simpel pakket te kiezen en pas later voor een completer maar daardoor ook complexer pakket te gaan. Organisaties kiezen dus eerst pakketten die bij hun huidige (on)volwassenheid van project- en portfoliomanagement passen. Vervolgens kiezen ze na een paar jaar pas voor een complexer, meer ambitieus pakket. Of het wijs is om dit nu wel of niet te doen is niet in zijn algemeenheid te zeggen. In eerste instantie een simpel pakket implementeren en dat later vervangen is misschien kostbaar, maar anderzijds is de kans op het falen (met alle kosten van dien) van de directe implementatie van complex pakket aanzienlijk groter.
4. Agile werken
Geen trendlijstje op het gebied van projectmanagement kan compleet zijn zonder Agile en Scrum te noemen: deze beweging naar een meer flexibele manier van projectmanagement en ontwikkeling wint nog steeds snel terrein. Ook de lijnorganisatie leert langzamerhand omgaan met Scrum-teams, product backlogs en sprints en ziet in dat Agile de kans vergroot dat wat gerealiseerd wordt daadwerkelijk aansluit bij de verwachtingen van de eindgebruiker. De schaalbaarheid naar projectportfolio management was echter altijd een probleem, tot SAFe werd geïntroduceerd.
5. SAFe en de projectportfolio
SAFe (Scaled Agile Framework) kent intussen een 4.0-versie en wordt steeds completer en professioneler. Steeds meer organisaties adopteren SAFe (60% van Fortune 500-organisaties heeft SAFe geadopteerd in 2015). SAFe combineert Agile en Lean-principes in een framework om de koppeling te kunnen leggen tussen de strategie, de projectportfolio, programma’s en projecten. Het gebruik van SAFe leidt tot lagere kosten, hogere kwaliteit en een verkorting van de doorlooptijd. En dus tot een hogere gebruikerstevredenheid.
6. Ketenprogramma’s bij de Rijksoverheid
Een belangrijke mijlpaal op de Digitale Agenda van de Rijksoverheid is 2017. Vanaf dat moment moet alle communicatie met de burger digitaal mogelijk zijn en dit dwingt veel organisaties binnen de Rijksoverheid tot omvangrijke programma’s. In veel opzichten wordt 2016 het jaar waarin duidelijk wordt of deze ambitie gehaald zal worden. Veel zal afhangen van hoe succesvol men is om in verschillende ketens met elkaar samen te werken. Los van de gangbare theorieën op het gebied van programmamanagement kennen ketenprogramma’s hun geheel eigen dynamiek. Een dynamiek waarbij het juiste samenwerkingsklimaat één van de belangrijkste succesfactoren is. In ons artikel “Een ketenprogramma; (hoe) werkt dat?” wordt verder in gegaan op welke ´lessons learned´ er op dit gebied zijn, bijvoorbeeld dat de voortdurende drang tot digitalisering het belang van dit type programma’s alleen maar zal doen toenemen.
7. Meerwaarde van PMO’s
Een blijvende positieve beweging is dat PMO’s niet alleen ondersteuning bieden aan projecten of bij het maken van managementrapportages. PMO’s moeten reële meerwaarde bieden, bijvoorbeeld door actief mee te helpen bij het professionaliseren van projectmanagement, het gebruik van resources te optimaliseren en door besluitvormingsadvies te geven op basis van de managementrapportages. Dit komt onder andere voort uit het feit dat staforganisaties over de gehele linie steeds meer toegevoegde waarde moeten leveren.
8. Stuurgroep & projectmanager worden partners
Te vaak worden projectmanagers aangewezen als schuldige voor dingen die niet goed gaan in projecten. In het Stuurgroep overleg wordt dan vanuit de heup geschoten op de prestaties van de projectmanager. Deze zal hierna niet snel meer aangeven wanneer er iets fout gaat en zullen alleen maar groene KPI’s rapporteren. Gelukkig zien wij Senior Management volwassener worden: wanneer de projectmanager iets rapporteert waardoor een KPI op rood staat, wordt dit steeds vaker gezien als hulpvraag. Er wordt dan ingezien dat een beslissing wordt gevraagd in plaats van dat de projectmanager perse iets fout heeft ingeschat. Hierdoor ontstaan er partnerships in plaats van vijandschappen.
9. Borging wordt steeds belangrijker
Projectmanagers gaan niet meer akkoord met een opdracht van twee regels; zij willen de achtergrond van de vraag weten. Opdrachtgevers worden uitgedaagd hun opdrachten helder te omschrijven en eenduidig te beschrijven wat het project moet opleveren voor de eindgebruikers. Doordat in de beginfase meer aandacht komt voor de doelstelling is het ook makkelijker om de resultaten te borgen in de organisatie. De opdrachtgever neemt immers de verantwoordelijkheid dat het product of dienst werkelijk gebruikt gaat worden.
10. Meer vertrouwen in de vaardigheden van projectmanagers
Het is goed dat projectmanagers tegenwoordig vaak een rugzak vol hebben met projectmanagement certificaten (bijvoorbeeld PRINCE2, PMP of IPMA). Ook is het lovenswaardig dat veel organisaties reeds een centrale tool hebben waarin projectadministratie wordt bijgehouden, waarmee processen worden ondersteund en waarin allerlei templates zitten. Maar andere belangrijke aspecten zijn ervaring en kunde. Deze zaken komen niet met certificaten en tools. Diverse organisaties geven projectmanagers daarom (weer) meer vrijheid, bijvoorbeeld in de zin van een raamwerk voor projectdocumenten in plaats van stringent voorgeschreven ‘invuloefeningen’. Hierdoor komt weer meer verantwoordelijkheid bij de projectmanager te liggen (ook in lijn met meer Agile-manieren van werken, waarbij meer gekeken wordt naar wat een project oplevert in plaats van hoe het project daar komt).
Ons vakgebied is continue in beweging en steeds meer volwassen aan het worden. We zien een toenemende betrokkenheid van senior management, steeds flexibelere projectorganisaties en een focus op daadwerkelijk doelgericht resultaten opleveren. Het is aan de project-, programma- en projectportfolio managers om hier invulling aan te geven en in te spelen op de veranderende omstandigheden.
